導讀：電商世界的戰(zhàn)爭最后不是以“砰”的一聲結束,，而是一連串的“噗”,。一旦你選擇了這條路，就不要指望一朝一夕與對手決戰(zhàn),，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑,，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優(yōu)勢的公司,，將在類似亞馬遜,、淘寶這樣的擠水分過程中蒸發(fā)掉。
在上一篇(《馬云的憤怒》)中,，尹生(微信公號jia-zhi-xian)分析了“支付和物流這兩大交易支持體系的社會化,，以及基于移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶行為模式的重建”，對電商格局和流程的根本影響,，即便是強大如阿里巴巴這樣的帝國,，也有被其瓦解的危險。在本篇中,，我想談談為什么說電商世界的戰(zhàn)爭最后不是以“砰”的一聲結束的,，而是一連串的“噗”(套用某位哲人的話)。
仍然從眼下最受關注的事件入手：從2009年淘寶開始在11月11日推出光棍節(jié),，也就是所謂的“網(wǎng)絡購物狂歡節(jié)”開始,，這一天幾乎成為所有電子商務網(wǎng)站證明自己主流位置的年度考核日。也許阿里巴巴原本就是希望用這種方式,，將更多緊追它的網(wǎng)站和創(chuàng)業(yè)者們,，遠遠拋在后面。
實際上,，這一疲勞戰(zhàn)術確實在一定程度上奏效了：包括當當,、凡客在內的一些曾經的知名和主流網(wǎng)站，被拖得上氣不接下氣,。當然,，上氣不接下氣的,，也包括淘寶的商家和快遞公司。
表面上,，對商家和快遞公司,，這是難得的做大生意的機會，但為了在有限的空間搶到一個重要的位置,，要么機會微乎其微,，要么不得不冒著花血本的機會，這一非常規(guī)事件的影響,，可能還包括透支用戶的購買力,，從而使一些商家丟掉本來在日常的交易中屬于其的生意。
對快遞公司而言,，雖然短期可以增加送貨訂單,，但他們中的很多可能本不缺訂單，而非常規(guī)的送貨需求,，不但會損害用戶對其的印象,，還會破壞其運營管理的有序性。
這一“節(jié)日”的另一遺產,，可能就是在用戶的網(wǎng)購行為中增加了一項固定的預期,，而這個預期不僅會使淘寶自身受益，還會惠及整個行業(yè),，因為這一天相當于電商行業(yè)(也許如果愿意,，還包括實體零售商)每年一次大規(guī)模處理庫存、調整品類,、檢驗各自綜合交易支撐能力的時間,，這相當于是對不同電商機器每年一天的清淤檢修。
從某種意義上看,，這一天里發(fā)生的一切,，就像電商世界中慣常的戰(zhàn)爭形式——雖然這也許不是這一天的發(fā)明者馬云和他的阿里巴巴最初的目標，他們很可能希望借助這項精心策劃的游戲規(guī)則迅速完成洗牌——這里不會有“砰”式的瞬間解決,，只有無休止的“噗”聲,。
首先，一些電商,，在應對這一天時,，都總是力求在產品的豐富性獨特性和價格競爭力上領先，而前者用戶價值開發(fā)能力有關,，后者則取決于一家電商整體的運營能力,，這兩方面又都包括對信息死角的消除、將其與特定時點人匹配的能力,。
比如,，在用戶價值開發(fā)方面,，理想境界是針對每個用戶的任何瞬間需求提出及時解決方案，而在運營效率方面,，則又要求通過信息的合理匹配,，在成本和回報之間尋求最佳整體平衡點。
而另一些電商,，則更可能只是希望借機消化不良庫存,，吸引一些新用戶，甚至僅僅出于防御——因為當別的電商都在這樣做時,，如果不擺出這樣的架勢,，既讓消費者失望，也會傳達公司缺乏實力的印象,。當然,，那些借機渾水摸魚的短視之舉,，本就不在本文的考慮之列,。
于是，這里就涉及到兩個問題：一是沿著拼產品/服務-價格的道路,，是否能夠決出最后的贏家,，二是類似的大促銷對用戶的影響到底有多大，更廣泛地看是它到底會如何影響電商公司的市場價值,。
在回答第一個問題之前,，先看看這個行業(yè)公認的全球最優(yōu)秀的公司之一亞馬遜的表現(xiàn)：它目前的市值超過1600億美元，按最近四個季度的業(yè)績計算的市盈率超過1200倍,。
亞馬遜在2003年首次實現(xiàn)年度盈利,，但它的盈利狀況并沒有隨著規(guī)模和競爭力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣,。比如它過去六個季度的凈利潤分別為：盈利700萬,，虧損2.74億美元，盈利9800萬,，盈利8200萬,，虧損700萬，虧損4100萬,。
具體指標為：截至9月30日的這個季度的收入為171億美元,，同比增長24%，毛利率為27.7%,，物流等履行成本占收入的12%,，研發(fā)及內容成本占10%，市場費用占4%,，運營虧損2500萬美元;過去九個月的收入同比增長了22.7%,，毛利率為27.6%,，物流等履行成本占11.6%，研發(fā)和內容成本占13.3%,，市場費用占4.1%,，運營利潤率為0.5%。
2007年(也就是五年前),，亞馬遜的年度收入為148億美元,，不及最近一個季度的收入，但規(guī)模的成長并沒有導致成本的下降,，比如2007年它的履行費用占比為8.7%,，研發(fā)及內容成本占比為5.5%，市場費用占比2.3%,，都遠低于現(xiàn)在,，毛利率為22.6%。五年來,，亞馬遜在三項費用占比上提高了9.5個百分點,，而毛利率卻只提高了5.1個百分點。
再來看看亞馬遜最大的競爭對手沃爾瑪(對用戶而言,，真正在乎的是獲得的總體價值,，而非獲得的方式)：截至7月31日的季度沃爾瑪收入1170億美元，同比增長2.3%,，毛利率25.3%,，運營、銷售,、一般及管理費用占比為19.4%,，運營利潤率5.8%;過去六個月收入同比增長1.7%，毛利率為25%,，運營,、銷售、一般及管理費用為19.1%,，運營利潤率為5.76%,。
設想，如果亞馬遜為了假想中的“砰”式的解決戰(zhàn)爭方式,，而采用價格戰(zhàn),，則沃爾瑪也可以跟進——雖然它的毛利率比亞馬遜低兩三個百分點，但它的運營利潤率要高五個點以上,，即便犧牲兩三個百分點,，它還剩兩個百分點的運營利潤。
如果亞馬遜認為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法(無論是壓低進貨還是提高售價),，則非但沃爾瑪,、供應商和消費者不會同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個行業(yè),，因為對于它們的投資者而言,，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報率,，而且如果這個空間又超過了他們能夠接受的最低預期回報率,。
亞馬遜所能采取的最佳策略，可能就是努力保持微利,，這樣就能將大量意志不堅定,、投機的競爭者排除在外面，并通過擴大銷售額以攤低平均成本——雖然在過去幾年這似乎沒有成為現(xiàn)實,，此外,，傳說互聯(lián)網(wǎng)可以提高效率，那么亞馬遜應該可以試著提高其總的資產周轉率,，雖然2012年沃爾瑪?shù)目傎Y產周轉率為2.3,，亞馬遜僅為1.88。
目前可見的亞馬遜的最大優(yōu)勢,，是它的增長速度是沃爾瑪?shù)氖兑陨?，而這代表著用戶從沃爾瑪這樣的線下購物模式(雖然沃爾瑪已經開始網(wǎng)購，但我仍然將其看成線下店的代表),，轉向網(wǎng)上購物的速度。換句話說,，亞馬遜只能寄希望并等待用戶行為的改變,，而且努力使自己在這場行為改變中處于有利的位置。
這就可以解釋類似雙11大促銷這樣的行為對企業(yè)價值的可能影響：它可能會加速用戶從線下向網(wǎng)購的轉移速度,，這會增加處于領導地位的電商的價值,。
雖然用戶的這種偶發(fā)刺激性的購物能有多少轉變?yōu)橐话阈缘男袨椤⒛軐Υ黉N網(wǎng)站產生多大忠誠度還存在疑問,，而且即便用戶最終使線上購物成為一種固有行為,，也還面臨著通過何種方式的問題，因為現(xiàn)在移動購物已經成為最重要的新方向之一,，而類似淘寶這樣的傳統(tǒng)領導者是基于PC互聯(lián)網(wǎng)建立起來的,。
但不管怎么說，一旦你選擇了電商這條道路,，就不要指望在一朝一夕間與對手展開決戰(zhàn),，從某種意義上講，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑，大量既無法在成本,，也無法在差異性上做出優(yōu)勢的公司,，都將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分的過程中被蒸發(fā)掉,。
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