文/李想
本文是我(李想)在去經(jīng)緯投資和他們聊天的時候,，速記員幫助我把聊天的內(nèi)容記錄了下來的整理。因為內(nèi)容量很大，所以速記會有一些記錄錯誤的地方。我想了一下，還是使用原文重新整理了一遍，把里面的錯字和錯誤的數(shù)據(jù)進行了修改，從而避免對閱讀者的誤導(dǎo),。
不過，仍然感謝經(jīng)緯和速記的幫助,，這確實是我過去十幾年創(chuàng)業(yè)最實實在在的記錄,。
經(jīng)緯創(chuàng)投注：李想，汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人,，前任汽車之家總裁,。李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的 李想就開始做個人網(wǎng)站,，2000年注冊泡泡網(wǎng)并開始運營,，僅憑借著自己對IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行 業(yè)中獨樹一幟,。 2005年,，李想帶領(lǐng)團隊從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站,。目前,，汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站，2012年底,，汽車之家實現(xiàn)了 月度覆蓋用戶8000萬,。2015年7月李想卸任總裁，繼續(xù)擔(dān)任董事股東,。
一路走來，其實汽車之家中間有很多的坎坷,，而且挑戰(zhàn)非常多,。但是到今天為止汽車之家已經(jīng)邁過了坑檻，現(xiàn)在除了媒體以外，在做交易方面的探索,，這都是非常棒的,。那么這十年，他學(xué)到的最重要的經(jīng)驗是什么,，以下文章來自于他的分享：
經(jīng)驗一：用戶永遠是最重要的
先從我自己介紹,，80后創(chuàng)業(yè)。我真正接觸電腦是從高一開始的,，之前其實家里也買不起電腦,，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志,，就不停地在看,。
高一買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢,，奔騰133,。買了電腦以后，我發(fā)現(xiàn)這些報紙雜志上寫的非常不靠譜,，我一直認為這些編輯還有作者,，說的都是對的。當(dāng)我自己真正接觸電腦的時候,，發(fā)現(xiàn)他們寫的90%狗屁都不是,。
所以我當(dāng)時干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風(fēng)格寫,，怎么選電腦,、選顯示卡的，寫這樣的東西,。當(dāng)時比較幸運,，我投的第一篇文章，被《電腦商 情報》全文刊發(fā),，占了一個整版,，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,，大概600塊錢,。后來我不停地寫稿，寫了非常多,。
到了高一下半年的時候,，撥號BBS(惠多網(wǎng))流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號,，和郵件列表一樣討論問題,，包括對罵,。到了上高二的 時候，就開始有個人網(wǎng)站了,，也能夠上網(wǎng)了,。我申請自己的個人網(wǎng)站，叫顯卡之家,，因為那時候3D顯示卡最火,。當(dāng)時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對 手排名第二,。那個第二名的,，后來成了我的合伙人，樊錚,。
到了高三的時候,，那時候是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易,，網(wǎng)站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入,。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍,。
到了高三我面臨一個艱難選擇,，是否高考。說服父母其實不難,，我爸媽是中央戲曲學(xué)院畢業(yè)的,，不像身邊的同齡父母特別寄希望于孩子上大學(xué)。另一方面,，每 個月寄來的錢我爸媽都看見了,，因為我上大學(xué)，最終還是要去掙錢,，還是要去找一個工作,。他們也覺得這是一個好的機會，比我上大學(xué)其實更有希望,，可能上了大 學(xué),，這個機會就錯失掉了。
回過頭去想,，我做網(wǎng)站的時候,，為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單,，我發(fā)現(xiàn)所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時間段(凌晨),，沒有更新。但是大家都是早上上網(wǎng),，因為那時候第一網(wǎng)速快,，第二是上網(wǎng)費便宜,。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床，開始做更新,，6點到6點半的時候就更新完了。
網(wǎng)民之間口碑相傳,，這個網(wǎng)站有更新,，大家都來我的網(wǎng)站看。其實我在整個高中的時候用了這么一招,，就把信息港里同類的個人網(wǎng)站都干掉了,。競爭對手還罵我是一個神經(jīng)病，每天那么早起來更新網(wǎng)站,，他們一直罵到自己的網(wǎng)站沒了,，也沒有像我一樣早起更新，這是當(dāng)時特別好的一個機會,。
后來我不上學(xué)以后,，我想怎么把這個網(wǎng)站真正商業(yè)化，做成一個真正的商業(yè)網(wǎng)站,，那時候商業(yè)網(wǎng)站不多,。我們注冊公司的時候，最開始在石家莊,，工商局不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng),，非說我們是網(wǎng)吧，所以我們基本跑了有不下十趟,，最后才拿到無數(shù)的證據(jù)向他證明有互聯(lián)網(wǎng)這么個東西,，不是網(wǎng)吧。
另外更重要的一點,，不懂技術(shù)對我來說是最大的障礙,，我當(dāng)時把跟我競爭的人拉進來，因為他懂技術(shù),，會寫代碼,，會管理服務(wù)器。1999年是我高中畢業(yè),， 他大學(xué)畢業(yè),，所以他是我的第一個合伙人，樊錚,。當(dāng)時以我的網(wǎng)站為主,，我說了算，所以我得占60%的股份,，他占40%的股份,，所以他就把他的網(wǎng)站關(guān)掉了,，送 給別人了，我們開始一起做這個網(wǎng)站,。我們合作了16年,，從1999年開始的。
經(jīng)驗二：大勢不好,，再努力也沒用
2000年的時候,，個人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng)，其實泡泡網(wǎng)發(fā)展的并不順利,，因為做泡泡網(wǎng)最核心的初衷,，是從個人網(wǎng)站開始，這是我的個人愛好,。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了后面很多的事,。
那時候并不懂得什么叫管理，什么是團隊協(xié)作,，那時候想著自己盡可能努力,，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通,，也不懂得怎么去調(diào)動員工的積極性,，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,，都在泡泡網(wǎng)淋漓盡致的全部犯了,。
另外一個問題，我們當(dāng)時并不在乎時機的把握,，就是自己喜歡,，其實電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了,。在市場爆發(fā)的時候是決定勝負的關(guān)鍵,，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了,，圈地變成了搶地,。
我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時,，除非你一天工作30個小時能超過他,，在市場不增長的時候，活著還是很容易的,，想要成第一基本上沒有機會了,。
經(jīng)驗三：創(chuàng)業(yè)一定要找到能成“NO.1”的領(lǐng)域
2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域,，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒,。
做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡,，我可以不喜歡，但是必須在這個領(lǐng)域能做到第一,，因為常年做老三是個非常痛苦的事,，什么都改變不了。因為你去客戶 那里,，跟客戶談,，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給,，我們沒得商量，客戶說什么,，我們就答應(yīng)什么,，很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域,。
當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域,，一個旅游，一個房地產(chǎn),，還有一個汽車,。
1) 分析自己擅長什么，能不能干成
先看的房地產(chǎn),，泡泡網(wǎng)當(dāng)時有大概100多人,。那時做的最好的是搜房、焦點,，當(dāng)時最好的房地產(chǎn)網(wǎng)站,。我們?nèi)パ芯克逊浚l(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站,， 因為北京的房子,、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站,。我看了一下,，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想,，這個事做不成,，因為我 們總共才100多人，讓我們?nèi)ス芾硪粋€全國分布在那么多城市千人的規(guī)模,，這不是我們擅長的,。這是第一個放棄掉了。
第二個看旅游,，旅游當(dāng)時做的最好的是攜程,，那時候還沒有人會拿著手機APP下單,，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發(fā)一張卡,，撥打電話訂機票酒 店,。訪問網(wǎng)站也都是拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單,。我去研究攜程,，當(dāng)時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人,，這個事太難了,，我們做這么大的呼叫中心根本 不可能，所以把旅游這件事放棄掉了,。
2)對手很差,，即使是后來者也有機會
最后看了汽車，當(dāng)時一看汽車太好了,，簡直為我們量身訂作,。為什么，第一,，汽車是標(biāo)準化的產(chǎn)品,，你看到寶馬3系，在北京,、石家莊,、烏魯木齊看到的都是 一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似,。汽車的品類非常簡單,，當(dāng)時的汽車種類比現(xiàn)在少的多，汽車的復(fù)雜度遠遠小于當(dāng)時手機品類的復(fù)雜度,。這是第一個因素,。
第二個因素，看看這個行業(yè)里的人怎么樣,。我當(dāng)年就說這是一幫垃圾,，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西,，懶到?jīng)]法再懶的地步,。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有,，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿,、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)醯奶唷?
3)看準時機,，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程
再看第三個是不是好的時機,，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網(wǎng)錯失了時機,。我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機,，為什么？因為當(dāng)時汽車市場跟1999年,、2000年的電腦市場非常相似,，是一個賣方市場。
在2004年的時候造出來的車不愁賣,。更離譜的像本田雅閣這種車,，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價,。隨便一個4S店開了以后,，一年回本。今年的4S店,，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優(yōu)惠3萬元起,。
當(dāng)時認為任何一個市場的爆發(fā),，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì),。當(dāng)時誰是市場第一,，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系,。
經(jīng)驗四：把握用戶的要素,，需求和頻率，以及信任感
反思第一次創(chuàng)業(yè)時候,，我是一個超級技術(shù)專家,，對硬件技術(shù)了如指掌。但是后來發(fā)現(xiàn),，無論多么懂這些技術(shù),，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè),、競爭力,， 更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變,，必須以消費者,、以市場為導(dǎo)向，我們再懂技術(shù)，也把技術(shù)扔到一邊去,，這是做的第一個改變,。
除了選擇一個好的領(lǐng)域，還有一個重要的是以用戶和市場為導(dǎo)向,。做汽車之家開始基本沒招什么人,，找了一個合伙人,、兩個技術(shù),，就把網(wǎng)站做出來了，有一個人寫論壇,，一個人寫產(chǎn)品庫,，一個人寫發(fā)布系統(tǒng)。用了三個月,，春節(jié)以后,，這個網(wǎng)站的底子就做出來了，那個時候總共4個人,。
開始有網(wǎng)站出來的時候,，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網(wǎng)站,，給我們提點建議,。朋友兩類觀點，一類觀點是,，你們是做IT網(wǎng)站的,，搞什么汽車網(wǎng)站呀，沒錢(因為當(dāng)時汽車網(wǎng)融了上千萬美金)沒資源沒人脈,，說你們,。泡泡網(wǎng)的利潤，就別瞎糟蹋了,。
還有一些朋友對我們比較熟一些,，看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議,，說我們最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站,，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來,，這樣可以起步更快,。
但是這兩個建議我們都沒聽，第一個已經(jīng)走上這條路了,，就不會再退了,。第二個，當(dāng)時所有的媒體、所有的網(wǎng)站,，這些從業(yè)人員都不是我們想要的,，因為沒有 任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,，這個難度遠遠大于我們培養(yǎng)新人,。所以春節(jié)過后招了一批大學(xué)生進來，從零開始寫我們想要的東西,，是最容易的,。
最開始到我們到處簽轉(zhuǎn)載協(xié)議，把各個網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來,，保證網(wǎng)站有一個基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu),。同時我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫,。
為什么做產(chǎn)品庫,，當(dāng)時除了做產(chǎn)品庫，什么都做不了,，因為我們不認識任何汽車廠商的人,，沒有任何汽車專業(yè)人士，也沒有汽車方面的人脈,。我們也嘗試給汽 車的公關(guān)公司打電話,，想要一些測試車，想?yún)⒓踊顒?。我們打過去，人家一般問我們是做什么的,，我們說我們是汽車之家,。對方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車 之友,，是汽車之家,。
這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,，一個新的網(wǎng)站,，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,，當(dāng)時所有的汽車網(wǎng)站,，沒有幾個網(wǎng)站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片,。這個官方圖片是什么感覺,，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。
用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,，當(dāng)時PS很過分,，能PS一個18寸的輪轂出來，結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的輪轂,，都能做出這樣的效果,。當(dāng)時我們 看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片,，所以我們當(dāng)時干的第一件事情,，每人(總共也沒幾個人)一個數(shù)碼相機，去4S店里,，對著這些車拍照片,。
由于多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗，我們一上來規(guī)劃了非常嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu),，這個到今天為止都沒變過,。把車按照人的習(xí)慣分類，按照外形,、內(nèi)飾,、座椅，還有其 他每個細節(jié),，我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定,。一個車所有的角度，從哪個角度拍的,，都是固定的,。這為后來做圖片對比、數(shù)據(jù)庫分析,，提供了很大的幫助,。
開始做汽車網(wǎng)站的那年有上百個汽車網(wǎng)站，2005年用了不到一年的時間,，我們的訪問量就進入到汽車網(wǎng)站前五名,，當(dāng)時沒有任何推廣費用。
后來,，我們用了我高中時候用的那招,，在更新頻率想辦法。我們發(fā)現(xiàn)所有的汽車網(wǎng)站周六,、周日都不更新,。我們就周六、周日做兩部分內(nèi)容,，時效性比較強的 放在周六更新,，一部分定時發(fā)布,，周日更新。這樣周六,、周日都有更新,，那時候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量,。因為任何的消費者周六日都需要看車,，那時候真的沒 有什么東西可看，一個網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍,。
我們做這個以后發(fā)現(xiàn)還是不夠,，為什么,，那時候每天早上上班的時候,，打開電腦都會看網(wǎng)站，你看網(wǎng)站跟前一天的內(nèi)容一樣,，多么傷心,。當(dāng)時做第二個設(shè)定， 每天下午額外更新一批內(nèi)容,，放在第二天的早上8點更新,。所有人在早上打開網(wǎng)站的時候，仍然只有一個網(wǎng)站是更新的,，就是汽車之家,。
后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新,。最開始PC時代8點鐘,、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新,，后來我們又做了晚上8點更新,。我們用了更新這么一招，不到半年的時間,，我們的訪問量進到前三名,，當(dāng)時還是一點推廣費都沒有做,。當(dāng)時我們前面還剩兩家汽車網(wǎng)站,。
到今天為止，全年365天堅持周六周日,、重大節(jié)假日,、早晨、晚上有更新的網(wǎng)站,，更新的內(nèi)容是全面的,，不是簡單的文章,，文章、行情全都更新,，所有的用 戶到這里都知道更新多少個,，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做,，他能感受到,。我覺得這十年能夠堅持下來，就我們一家,，到今天為止沒有第二家能那么干,。別 的網(wǎng)站經(jīng)常上來一個新的總編，熱鬧一陣,，做了兩三個月,，就打回原形，該怎么樣怎么樣了,。這幫助我們的訪問量進入了前三名,。
進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,，汽車廠商發(fā)布會,、試駕會，都可以參與了,。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,，那是我們最興奮 的，2006年中的時候,，這時候我們干了第三件重要的事了,。在我們參加試駕會之前,，所有的汽車網(wǎng)站在參加完汽車廠商的試駕會以后,，文章的發(fā)布時間一般是一 周以后，這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司,，簡直太齷齪了,，難以置信。
我們打算改變現(xiàn)狀,，把一幫人叫來,，第一次怎么做？三天更新,，還有的同志說,，我們咬咬牙，干脆第二天更新,。我們當(dāng)時做了艱難的決定：第一,，必須當(dāng)天更 新,。第二，所有的圖片,、所有的文字全部原創(chuàng),，廠商的一張圖片和一個文字都不許用?；旧夏翘鞛橹?，試駕會結(jié)束后出去玩的時候，有一個網(wǎng)站的編輯回到酒店 里,，去更新去了,。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現(xiàn)在為止仍然是這樣的,。
后來我們變成了整個汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵,，因為你很多時候搶他們的利益，在商業(yè)上并不太當(dāng)回事,，但是你讓他們活的沒那么舒服,，就開始恨我們了。 中間也遭受到非常多抵制,，甚至用公關(guān)的方式限制我們提前搶先發(fā)文章,。我們發(fā)現(xiàn)最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制我們，經(jīng)常一個月前就把試駕車給我們,。別人 發(fā)上市價格的時候,，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣,。到2006年底,，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名,。
經(jīng)驗五：團隊管理,，企業(yè)文化不應(yīng)該需要解釋
泡泡網(wǎng)早期的時候，我們不招外邊的能人,，招來的員工,，其實更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑,，團隊里邊沒有什么強的人,。當(dāng)遇到問題的時候，都想著自己怎么學(xué)習(xí),、怎么解決,。有什么樣的能力,，就做成什么樣,。
到了汽車之家,，這種思維模式就逆轉(zhuǎn)了。我們必須要做到第一,，任何我們自己能做到第一的,，我們自己去做，我們做不到第一的,，必須找到能幫助我們做到第一的人,，來加入到這個團隊，他要什么都可以,。
汽車之家也沒有從泡泡網(wǎng)拉太多的人過來，因為的泡泡網(wǎng)的人已經(jīng)是習(xí)慣了IT網(wǎng)站的那種思維邏輯了,，我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變,，但是原來的員工不一定能改,。
2006年的時候。我們第一件事已經(jīng)完成了,，我們有了流量,，要開始做經(jīng)營管理了。在我們流量做到第一之前,，什么廣告都不接,，送上門的廣告都不接，不 接任何廣告,。那時候接廣告更有意思,，某個廣告商來我們這里，投200萬,，放哪無所謂,，前提是他們要拿走100萬，都是這樣的,。整個汽車廣告行業(yè)都應(yīng)該感謝 我們,，我們把汽車行業(yè)不給回扣變成了可能，流量第一腰桿硬,。
我們流量做到第一,，底氣就硬，要建立商業(yè)團隊,、管理團隊,。我的方式借助薛蠻子的人脈,，用他的人脈幫我們介紹人。所以當(dāng)時第一件事,，他給我們介紹了財務(wù)總監(jiān),，我們選了一個最年輕的。還有很多人,，跟我們不合,。最后找了當(dāng)時普華永道的經(jīng)理，現(xiàn)在是負責(zé)我們財務(wù)的副總裁,。
當(dāng)時想找COO,，他給我介紹了五六個，最后選了一個最不可能的,，是秦致,，因為很早之前就見過秦致，第一次見他的時候不太喜歡他,，他也不怎么搭理我,， 后來聊了以后發(fā)現(xiàn)這是我們想要的人。那時候他在265.COM,，賣給了Google,。當(dāng)時秦致有三個選擇，一個是去Google,，還有去我們這里,。還有一 個很大的廣告公司，把機場的廣告全拿下了,。
秦致來,，跟我們團隊的人不停地聊，后來選擇了來我們這里,。我管用戶相關(guān)的,，秦致當(dāng)時并不管我，他管所有商業(yè)和管理相關(guān)的,。
其實我剛才講的,，如果按照順序，我們2005年到2006年,，做的第一件事有了產(chǎn)品,，這是第一件事情。秦致來,，對我們最大的幫助,，到今天為止，我們聊的時候他才覺得，他沒有意識到當(dāng)時的幫助是如此巨大的,。
秦致給汽車之家最大的幫助,，他把我們變成了一個真正的企業(yè)，而不一個簡單的公司和網(wǎng)站產(chǎn)品,。怎么變成企業(yè)的，他來了以后,，先拉著我們所有人,，因為他 覺得這個企業(yè)的氛圍特別好，所有人都真實的一塌糊涂,，也不會吹牛,。他先拉著我們所有的人去讀《從優(yōu)秀到卓越》，還有《基業(yè)常青》,，這兩本書,，他幫團隊找到 了一些人才，更加完善了整個管理團隊,，比如我們銷售的頭,。當(dāng)時2007年的那批人，到現(xiàn)在為止沒有一個人走的,。那批的七八個人,，至今為止一個都沒走。
所有人都在讀那兩本書,。這兩本書特別有意思,，每過一段時間，再讀一遍,，理解都是和上一次不一樣的,。很基礎(chǔ)的書，很多年了,。所以他來了以后,，給我們干 的第一件事，除了組建團隊,，就是幫我們做企業(yè)文化,，這個不是他編出來的，是什么,，他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的,，達成共識，形成我們的企業(yè)文化,。
到今天為止,，汽車之家經(jīng)營了十年。再回去看，當(dāng)時團隊一建立,，企業(yè)文化一旦有了,，其實汽車網(wǎng)站的勝負已經(jīng)決定了，后面只是一個過程,、時間的問題,。包括我現(xiàn)在看很多公司，最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,，沒有建立企業(yè)文化,，這是非常大的問題。
企業(yè)文化到底是什么,？
很多人說的企業(yè)文化,，我們很早達成一個共識，企業(yè)文化是一幫人約定好,，一個簡單有效的標(biāo)準,，定義什么叫對企業(yè)好。很多公司的矛盾,，股東之間打架,、搞政治斗爭。但是你去問每一個人,，哪怕企業(yè)被他搞死了,，每個人都說我對企業(yè)好、其它人對企業(yè)不好,，都這么說,。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題,，你們從來沒有約定過,，什么叫對企業(yè)好。
其實第一件事情,，除了做使命,、做愿景，跟著書里學(xué)的,，最重要的做了企業(yè)文化,。企業(yè)文化當(dāng)時怎么做的，我們就說到2007為止,，大家做到今天,，做的好的，最根本的原因是什么,，或者你希望這個企業(yè)變成什么樣的企業(yè),，因為有了這些動力,，變成什么樣的企業(yè)。
當(dāng)時所有人是一個完全開放式的,，所有人都往黑板上寫,，你想到一條就往上寫。無一例外,，所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,，根本沒變過的 東西，所有人都想到這一條,。寫了很多,，包括還有一條，特別有意思,，當(dāng)時有了同事寫一條,，和喜歡的人在一起工作,，這條后來被我們否掉了,，我說為了贏,，可以和 不喜歡的人在一起工作,，不喜歡的人不會成為我們的核心,，但是仍然會和他一起工作。
最后弄了一屏幕,，很簡單，剩下三條,，這么做是對企業(yè)好，不這么做,，就不是對企業(yè)好,。所有的人拿這三條評判。
第一條是我們的原則,，把消費者的利益放在第一位。
第二條是我們的判斷方式,，做正確的事,，不做容易的事,。
都說的特別通俗,。后來很多人非得叫真,，什么是正確的事,，什么是容易的事,。當(dāng)時做銷售給回扣容易，不給回扣難,，但是當(dāng)時不給回扣是正確的。招來的廣告 銷售,，說做汽車不給回扣,，怎么可能。兩年以后,，每次到總結(jié)會的時候,，他們都說當(dāng)時最重要的決定就是沒給回扣。為什么,，因為汽車的廣告額度太大,，很多客戶一 年一個億以上，給十個點的回扣,，你要他命,。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了,，因為他也考慮自己的一個狀況,。
第二點，一個很重要的原因,，汽車廠商老換人,，汽車廠商尤其負責(zé)市場口的，基本兩到四年就會換一撥人,，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告,，除了汽車之 家,。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調(diào)查上一任拿什么錢,，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停,，我們的廣告不受人員變動的影響,。
第三個,，不要想著給回扣這些事情,。他們最大的感受,，對回扣這件事,，省了更多的時間,，變成更多的業(yè)績,。更重要的是,，他們認為自己前所未有的受客戶尊重,，這是他們后來最大的一個感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后,，很快就回來了,，他們已經(jīng)受不了給回扣的風(fēng)氣了,。
第三條,，當(dāng)然根據(jù)我們過去的那些經(jīng)驗有關(guān)的，很多時候你會發(fā)現(xiàn)所有的對手都是基礎(chǔ)看不上,，牛逼的做不到,，這是很普遍的事情,。0到60分的事不愿意做,，老想做60分甚至80分以上的,。但是80分沒有能力，最后做到兩三分,，最后累計,，100分里拿到個兩三分。
我們發(fā)現(xiàn)把基礎(chǔ)的做成,，就已經(jīng)決定勝負了,。60分以上的事情，決定你能贏多久,，所以我們第三條,，在執(zhí)行層面的時候，又有一個標(biāo)準,，先做好60分,，再 去做100分。一上來大家都先把基礎(chǔ)的事做到極致,，因為基礎(chǔ)的事是最容易拿分的事,，也是最容易決定勝負的事。這是我們當(dāng)時定的三條企業(yè)文化,。
還有一個是《基業(yè)常青》里講的企業(yè)的愿景,。我們的愿景到今天沒變，可能聽起來有點土,，那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”,。這個事我們爭了很長 時間,，我們到底是幫汽車消費者,，還是幫汽車用戶,，還是幫汽車發(fā)燒友、愛好者,。我們必須幫消費者,，消費者好定義，他買了車才是消費者,，不買車的我們不服務(wù),。 所以你在汽車之家是看不到概念車的，汽車之家不做概念車,。車展也不拍模特,。我們只服務(wù)消費者，這是當(dāng)時定義的很重要的東西,。
企業(yè)文化帶來的效果超出了我們的預(yù)期,。到現(xiàn)在為止，我們的銷售,，一個案子如果違背消費者的利益,，就不接廣告了，他能做到這個程度,，這個非常有效的幫助我們管理公司,，管理到今天，而且大家非常認可,。
這種東西,，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣,。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)另外一個企業(yè)不這么干的時候,，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助,。
所以判斷一個創(chuàng)業(yè)團隊,，它是公司還是企業(yè)，我覺得最核心的問題,，是它到底有沒有企業(yè)文化,，而且這個企業(yè)文化有沒有遵守。當(dāng)然你如果看到一個企業(yè)的文 化,，十條二十條,，這個公司也挺危險的,。無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化,，最好的方式是你能做到講出來,，不需要解釋，大部分人都能聽明白,。而不是看到一條,， 就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業(yè)文化,，也有這樣的,，出一條，再配合一頁解釋,。出一條,，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了,。
為什么我們的人去了別的公司,，別人給雙倍的錢挖角，最后他們還會再回來,，因為他不適合別的模式,。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受,，因為形成這個氛圍企業(yè)就毀了,，你們每個人把自己最該做的事做了就行。
所以帶來的好處就是,，我們也從來不給加班費,，因為他認為那個工作就是他自己的，這個東西很正常,。有的時候考慮加班費,，員工說我們不要，因為他說包括餐補都不要,，他說我貼這個的發(fā)票還不夠麻煩的,。
我看很多公司一個人有三四個助理，我們公司所有的9個VP,，只有一個助理,，那個人只是負責(zé)幫我們協(xié)同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發(fā)揮他自己最大價值的事情上面,。
如果你去參加汽車廠商的現(xiàn)場發(fā)布會,，你會看到，圍著車拍照片最認真的,，廠商坐在那說這一定是汽車之家的,。還有很多4S店，比如一個4S店,，廠商把資 源給到4S店了,，這是一個搶先發(fā)的車,，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經(jīng)理第二天給我打電話,，你們的人不睡覺嗎,，怎么早上起來就更新文章了。
我說我們大家認為就該這么干,。他們說你得給他們發(fā)多少加班費,？我說我們沒有加班費,，這是我們用的一些大家非常認同的方式,，其實員工自己也愿意，因為他也不愿意天天猜領(lǐng)導(dǎo)想要什么,、領(lǐng)導(dǎo)想干什么,，我們在溝通的時候是一樣的。
在做任何決策的時候,，都是一個特別簡單的方式,，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩,。甩完以后不爭論,，馬上說，說完以后歸類,，緊接著大家排序,。最后我發(fā)現(xiàn)，其實我想要的跟他們想要的都是一樣的,。
為什么很多公司決策特別慢,，開會開的又臭又長，最核心的問題,，大家開會的時候,，每個人建立在不同的視角上開會，所以認識是不一樣的,。大家正常的智 商,，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇,，而且大家都會認為是自己的選擇,。所以我們的會議效率非常高，和很多公司很不一樣,。
另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項提升,，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,，說完話就讓人討厭我,。我原來說話的時候太在意自己了,，太在意把自己想說的一股腦說出去。
后來我多了兩個能力,，一個是我會聽,，我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這,，因為他面對的這些人,，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,，一個 人愿意把所有的事都跟你講了,，就會對你無比的信任。我之前是不聽的,，什么事我自己說了算,，我完全不聽，所以團隊特別不穩(wěn)定,?；旧弦荒曜叩?0%的人，很 正常,，但是汽車之家是所有互聯(lián)網(wǎng)公司人員流失率是最低的,。會聽是第一個。
第二個,，講對方能夠聽的進去的東西,，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的,，而且盡可能講對方能聽得懂的東西,。所以你做任何一個 PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,，因為這時候的效率是最高的,。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后的理解如果是一樣的,，不需要多余的解 釋,，這個公司的效率會高的一塌糊涂。
經(jīng)驗六：商業(yè)模式的建立,，圈地—產(chǎn)品—運營—商業(yè)
2007年開始,，我們變成一個企業(yè)。再往后就開始商業(yè),，我們的商業(yè)邏輯其實從最開始做的時候,，就已經(jīng)贏了門戶，所以后來超過他們都是水到渠成的事情,。
我們怎么看商業(yè),，就是互聯(lián)網(wǎng)的流量問題,，我們很早就定義了，作為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺,，本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的,。
商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，拿萬達舉例子,，第一件事情是要有一塊土地,，所以他拿了一塊地。第二件事情,，我要有產(chǎn)品,，他的產(chǎn)品是公寓、寫字樓,、商場,、酒店。緊接 著第三個階段干什么,，我要開始運營，所以有了物業(yè),、保安,、招商部、銷售部一堆東西,。第四個階段,，萬達要商業(yè)化、變現(xiàn),，它的變現(xiàn)方式是什么樣的,，我把公寓寫 字樓賣掉，我把商場出租出去,。然后我發(fā)現(xiàn)酒店和影院還不錯,，但是出租都不好租，所以他選擇了自營,，這是萬達整體的變現(xiàn)模式,，有賣掉的，也有出租的,，還有自 營的,。這是一個最標(biāo)準的商業(yè)地產(chǎn)的邏輯。
我們當(dāng)時認為到了互聯(lián)網(wǎng)層面,，商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化,，但是土地的持有模式發(fā)生了變化。那是當(dāng)時的認識,，比較膚淺,，但是那幾年足夠用,。
我們再來看互聯(lián)網(wǎng)是一個什么樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)開始是沒有土地的,，我先有產(chǎn)品,，我們有了產(chǎn)品庫，資訊,、論壇,。我們有編輯，有產(chǎn)品運營,，有一堆人,，跟萬 達的第三個階段非常相似，運營團隊,。第三件事情,，我們才有了土地。分為兩種方式,，一種是運營有了自己的流量,，另一方面，我們當(dāng)時最早買網(wǎng)址,，主要因為秦致 是265的,，所以我們當(dāng)時非常便宜的把所有的網(wǎng)址都買過來，和其他網(wǎng)站相比是質(zhì)的差別,，把所有的都超過了,。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的,，跟去 買土地是一個道理,。
我們認為最重要的環(huán)節(jié)是第三個環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)土地的獲取,。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的土地,，跟現(xiàn)實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標(biāo)形成土地的價值,， 用戶數(shù)量乘以用戶的消費能力,。比如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口,，人流量差不多,，但是長安街上的地價可能貴三倍，因為我們確實相信,，在這 個地鐵口出來的人的消費能力,，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。
IPO前有VC要投資我們，驚奇地發(fā)現(xiàn)我們的流量竟然跟豆瓣差不多,。我跟他講一個道理,，我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，為什么,，因為我們的流量差 不多,，但是來我們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的,，商業(yè)價值產(chǎn)生巨大差別,。如果放到今天，每個用戶10倍的差別,，所以我們就應(yīng)該比它貴10倍,，這跟現(xiàn) 實中的土地一模一樣。
而且現(xiàn)實中的土地很難形成壟斷,，互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)一家到兩家把土地壟斷了,，后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商,、汽車4S店集團自己做了電商,，一年十輛賣不出去，沒有土地,，和現(xiàn)實中不一樣,，互聯(lián)網(wǎng)一點土地都沒有。所以到了第三個環(huán)節(jié),，才開始有了土地。
第四個環(huán)節(jié)是商業(yè)化,，我們當(dāng)時廣告賣的也很好,，固定的廣告費，跟公寓,、酒店一樣,，第二年沒開始，就賣光了,。我們發(fā)現(xiàn)有大量的用戶購買車的流量,，這跟 商場非常相似，所以我們應(yīng)該去全國鋪分站,，去把這些流量租給4S店,，因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店,，一個月可以多賣出去十幾輛車,、二十 幾輛車，太劃算,。
所以我們本身自己叫經(jīng)銷商的模式,，跟萬達商鋪出租模式其實相同,。我們那時候還有很多流量，做酒店,、做影院還不合適,，因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商,，自營,，都不太順利。
現(xiàn)在順利了,，大家現(xiàn)在從網(wǎng)上買個車不是問題,，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式,，更像萬達里面的影院,，還有酒店，采取了自營的方式,。這是我們完整的一個商業(yè)模式,。
有了這么一套商業(yè)邏輯，我們?nèi)S商那里講這套商業(yè)邏輯的時候,，給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型,，從用戶關(guān)注，到用戶喜歡你的車,，到用戶購買你的車,，到最后都有數(shù)據(jù)模型。
有了這個商業(yè)邏輯,，汽車品牌非常容易接受我們的模式,，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了,，投入產(chǎn)出比太高了,，一個月只付幾千塊錢，平均能 賣十幾輛車,，我們用這種模式一直走到了今天,。今年前面的兩個模式，廣告模式加經(jīng)銷商的模式,，加起來收入大概是30多億,，去年大概是20多億。這是我講的商 業(yè)的這一塊,。
再往后,，到現(xiàn)在為止我們又遇到新問題，其實我們本身的出租模式，現(xiàn)在這一塊是我們最大的收入,，不是汽車廠商的廣告,。我們團隊其實非常清晰地分為三個 大團隊，一個團隊是到處去獲取土地,。一個是把我們的流量極致商業(yè)化,。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業(yè)模式,，我們要符合未來的全新商業(yè)模式,。
經(jīng)驗七：升級商業(yè)模式，抓住三個特點
新的模式有三個特點,，你要掌握你的用戶和行為數(shù)據(jù),，只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值,，因為他拿到的用戶的信息,，跟你去交管局買到的沒有差別。
你必須熟悉他的行為數(shù)據(jù),，他在你這里干了什么,，必須清清楚楚。所以回到汽車之家,，汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為,，過去幾個月對什么車感興趣，在哪個地區(qū),，我們都清清楚楚知道,，轉(zhuǎn)換效率非常高，這是第一個因素,。
第二個因素,，必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果不掌握,，他去4S店我根本掌握不了服務(wù)。最明顯的例子就是出租車公司,，如果你這個錢給了出租車司機,，你獲 得的服務(wù)就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,，獲得的服務(wù)就是另外的狀況,。如果你想獲得最極致的服務(wù)，肯定像京東那樣,，你最好是自營,。如果實現(xiàn)不了自營， 必須實現(xiàn)的是控制交易，如果不控制交易就白搭了,。所以傳統(tǒng)的商業(yè)模式非常有意思,，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例,，來管理4S店,，但 是因為它的商業(yè)模式是一個批發(fā)的商業(yè)模式，服務(wù)根本就沒法控制,。
掌握交易和控制服務(wù),，我覺得中國現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發(fā)模式,、服務(wù)模式,。像4S店，因為現(xiàn)在批發(fā)模式注定著品牌和經(jīng)銷商,，還有消費者的利益完全不一致,，這是巨大的問題，而且有很多行業(yè),，都是面臨這樣的改造,，包括裝修行業(yè)都是這樣的。
第三點,，利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù),，用技術(shù)提升效率，形成這么一個閉環(huán),。開黑車的時候,，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單,。早些年訂麗 華快餐,，催著也到不了，他們想怎么送怎么送,。但是現(xiàn)在你看餓了么,，都告訴你多少分鐘能送到，真的能送到,，而且他們的人一天多的能送上百單,，這都是在提升效 率。過去我們總是講,，互聯(lián)網(wǎng)公司要輕要輕要輕,，現(xiàn)在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務(wù)好,，效率夠不夠高,。
技術(shù)可以幫助進行管理,。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現(xiàn)在一個企業(yè)快速管理幾萬人的工作,，就沒有什么問題,，在互聯(lián) 網(wǎng)公司里很普遍，京東,、美團,、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統(tǒng)公司,。這是我們汽車之家再往下會發(fā)生的變化,，最直接的就是我們自己會來賣車，會從 廠商買斷,，各種各樣的方式來賣車了,。而且你賣車的時候，其實都融進來,，包括也會做一系列的事情,，這是汽車之家到今天為止做的事情。
經(jīng)驗八：提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條,，把握核心環(huán)節(jié)
賣車這件事,，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里,、京東在,，我們接下來怎么做，我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾,，發(fā)現(xiàn)這里邊哪些東西都會做,， 哪些東西我們不能做。會發(fā)現(xiàn)在整個鏈條里,，從頭拉到尾,，唯一不能做的是我們自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題,，這不是個事,。
所以從最開始采購車，一直到最后把車交到用戶手里,，再做售后,，整個鏈條里找到了兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的,。我們實際在賣的過程中，發(fā)現(xiàn)出來的競爭力,。
第一個競爭力,，我們所有用戶雖然能在網(wǎng)上買車,，但是要電話咨詢，而且?guī)缀?00%都要咨詢,。能不能做到一個車賣出去不咨詢,，發(fā)現(xiàn)做不到。至少未來三 到五年,，全是要電話咨詢的,。用戶三類需求，我知道你商城上面有現(xiàn)車,，一定要確認一遍,，從而會放心，聽到的和看到的是不一樣的,。很多人去買東西,，淘寶頁面上 寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下,，車這么大件更需要,。
第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什么車,，但是他很懶,，我告訴你我想要什么顏色的，什么型號的車,，大概多少錢,，你幫我去找到。
第三類的用戶,，我在兩個車里不知道選哪一個,，你給我一個建議，同時你幫我把這個車買了,，這是解決基本需求,。因為這類人，現(xiàn)在的第一個呼叫中心發(fā)展挺好,，早就做滿了,，這個每天解決好幾百輛車的購買。
第二,，再往下,，我們最開始的轉(zhuǎn)換率很差，電話打過來,，3%的轉(zhuǎn)換率,。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問，他們說我們能做到10%以上,，我們分 析是為什么,。我們說因為你沒有見到用戶,，你見到用戶大概知道買車的積極性，知道他有沒有錢,，知道他想怎么樣,。我們也有一招，我們有用戶,，用戶有過去三個月 的訪問習(xí)慣,，所以我們馬上開始改進我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，基本上用戶接到電話的時候,，或者撥過去電話的時候,，這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了，關(guān)注 哪個車,、什么價位,。這件事如果做了，阿里和京東更沒法做了,。我們就用這件事,，轉(zhuǎn)化率提到6%，不如到店的轉(zhuǎn)化率高,，但是已經(jīng)非常高了,。這是我們的第一個核 心競爭力，所以我們在全國到處去招銷售顧問,，來我們這做電話顧問,，這是一個重要的環(huán)節(jié)。
我們發(fā)現(xiàn)另外的一個重要的環(huán)節(jié),，是交車環(huán)節(jié),，交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車,，服務(wù)質(zhì)量很差,，消費者認為誰交車就是在誰手里買的，而且交車的時候,，你才能吃到金融業(yè)務(wù),，能夠給他帶來更好的體驗，所以我們建立交車的團隊,，我們的人給用戶交車,。
因為有了交車環(huán)節(jié)，我們對支付環(huán)節(jié)又往下下降,，很多人不喜歡交全款,，他喜歡交一部分錢，到現(xiàn)場刷POS機就完事了,。到現(xiàn)在為止,，用戶的滿意度都非常高,，因為我們會把車洗的干干凈凈的，站在用戶的角度講這個車怎么用,，不是按照說明書，或者干脆不講,。
我們不會把整個過程拖拖拉拉的,，一個車基本上在一兩個小時之內(nèi)就交付了。大家有沒有去4S店買車,，你去買車,，交車環(huán)節(jié)耗你一天時間，體驗非常差,。我 們這一天的時間,，把牌基本上都上好了，做到這樣的程度,。交車環(huán)節(jié)變成我們非常強的競爭力,，幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候,，就有能力支配4S店 了,，我們控制了服務(wù)，又獲得了免費的場地,，他們獲得售后和保險用戶,。
你會發(fā)現(xiàn)所有的需求很有意思，我們建立這個體系,，用戶所有的需求變化都能接受,。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來,，我可以買這個車的同事,，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經(jīng)常一個客戶,，我們可以做好幾筆生意,。
然后金融、保險都可以切入了,。過去我們沒有辦法,，只是提供銷售線索，現(xiàn)在牢牢掌握用戶,，而且這個模式必然能成,，賣車并不難，只是我們在耐心等待,。耐心等待更多的經(jīng)銷商和汽車廠商的利益沖突的結(jié)束,。
經(jīng)驗九：產(chǎn)品服務(wù)決定銷量,，品牌決定利潤率
我覺得企業(yè)要到一定規(guī)模的時候，才會遇到品牌的問題,。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰(zhàn),，一個是剛才說的新商業(yè)模式，另外一個是品牌的問題,，品牌特別難 做,。我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌,。企業(yè)文化,，我們大家定一個標(biāo)準，什么叫為企業(yè)好,，其實品牌最根本的是建立一個標(biāo)準,，什么叫對用戶好。
現(xiàn)在很多公司干的最蠢的事,，拿著自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講,，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感,，因為跟我一點關(guān)系沒有,。很多企業(yè)也錯誤的把知名度當(dāng)成品牌來講，其實這是兩碼事,，因為知名度是流量的問題,，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關(guān)系,。
我講的第一個案例,，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍,。因為那時候我們自己特別喜歡大眾,，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣,，速騰后懸掛斷裂那事,，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍,。
我們?nèi)タ匆粋€問題,，首先看這兩家公司的企業(yè)文化，豐田的企業(yè)文化,，大家知道叫精益求精,，精益求精到什么程度，流水線上，工人的動作都要定義,。你去豐田國貿(mào)會議室,，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑,，非常講究各種各樣的效率,。
大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP,、渦輪增壓,、激光焊接，大眾給所有人的印象,，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業(yè)文化,。
到了品牌這一塊,，你發(fā)現(xiàn)不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質(zhì)上沒什么關(guān)系,，他在塑造一種很輕松的品牌形象,。豐田的廣告，無論是超級碗,，還是最 早的威馳,，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉,，配著流行樂,，品牌形象始終統(tǒng)一，輕松,、積極,。你會發(fā)現(xiàn)任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌,，不是產(chǎn)品,，因為 豐田的任何產(chǎn)品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好,。在美國媒體的測試中排在前面的,，永遠兩個品牌，一個是大眾,，一個是馬自達,，但是這兩個品 牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。
大眾則是典型工程師的表現(xiàn),。大眾的廣告,，你會發(fā)現(xiàn)大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象，它沒有任何主題,，今天拿平底鍋拍你的腦袋,，你怎 么買這個車回來。明天又一個犯罪分子,，在車里爆炸了,，說我的車很結(jié)實，犯罪分子被炸死了,，但是車沒事,。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫,，都是這樣的廣告,。 最后發(fā)現(xiàn)沒有品牌訴求。
出現(xiàn)問題的時候,，對于消費者的態(tài)度就更不同了,。豐田2008年經(jīng)濟危機的時候，剎車出了問題,，但是根本不是豐田的問題,，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉,，就去哪里道歉,。需要向誰道歉，就去向誰道歉,。
大眾在中國都斷軸了,，無論是DSG問題，還是后懸掛問題,，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯,。最后是質(zhì)檢總局逼著他們召回了，他們的理由是為了你好召回,，但是我們?nèi)匀粵]錯,，這太像工程師，嘴巴死硬,。大眾雖然已經(jīng)做到很大,，但沒有企業(yè)品牌，一直拿企業(yè)的文化當(dāng)著品牌使用,。
最后我們發(fā)現(xiàn)品牌和什么有關(guān)系,，產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率,。特別明顯一點,，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪,，單看大眾,，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車,。這是我的第一個感覺,。
第二個感覺，最大的變化是蘋果,，我們始終在分析蘋果,，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金,，蘋果實在太成功了,。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒,，今天看到它出手表,，再往前看到手機，再往前看多iPod,，到底哪個是最大的轉(zhuǎn)折點。
其實之前蘋果不做品牌,，是講企業(yè)文化,。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯,，蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起,，極客精神，打破舊世界,，全是這樣的,。但 是當(dāng)你消費的時候你怎么想，大多數(shù)人覺得蘋果這個品牌跟我沒關(guān)系,，你知道這個品牌,，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛,，這個品牌跟你沒關(guān)系,。到今天為止，出現(xiàn) 同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉,。
喬布斯回歸蘋果以后最大的變化,，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù),。一個很明顯的特征,，品牌在先，產(chǎn)品在后。他把Apple Computer變成了Apple,，這時候品牌就不一樣了,。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了,，回想一下蘋果做的廣告,，從那個時刻開始到現(xiàn)在基本 是一致的。流行音樂,、輕松的畫面,、舒適的體驗，這么多年以來,，畫面氛圍都是一樣的,。
包括蘋果的顏色，他去了以后,，做了一個產(chǎn)品以后,，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的,，五顏六色的,。從那以后，蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑,、白,、銀、灰,，沒有人會討厭的顏色,。
蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始,，他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌,，需要自己來建店，我需要更多的產(chǎn)品是我自己直接銷售出去的,。也包括其實后來產(chǎn)品顏色定義,、體驗定義，它不再走極客,，而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計,。
有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產(chǎn)品，其實想想不完全是這么回事,。我們看到最大的變化,，在產(chǎn)品之上、開店之上,、服務(wù)之上,，是蘋果真正做的品牌,，是品牌支撐著它，有了后續(xù)所有的產(chǎn)品,。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的,，企業(yè)的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變,。
蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,，基本上不會討厭蘋果的,。蘋果是轉(zhuǎn)型到新商業(yè)模式下最成功的企業(yè)，沒有之一,。企業(yè)品牌,、用戶帳號體系、銷售模式,，缺一不可,。
后面看到的所有東西只是結(jié)果，但是最大的轉(zhuǎn)折點在品牌層面,。而蘋果的品牌真正變成親民的,，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產(chǎn)品,，能夠做到這個程度的,，幾乎沒有，就這一家,。
隨之這個品牌又運用了新商業(yè)模式，跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式,，因為只有這個商業(yè)模式,，才真正對消費者最好。所以你買任何手機,，下了多少軟件,，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌,，所以他想把產(chǎn)品改進好,，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切,。
所以很多公司發(fā)展到一定階段的時候會遇到瓶頸,，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌,，缺少品牌定義,，怎么去判斷,、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)。
汽車之家定位的品牌叫“可信賴”,，因為用戶在這里選車買車,，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到,，其實并不容易,。如果我們定義了可信賴以后，就會有取舍,，有些東西很有流量,，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應(yīng)該停掉,，這指導(dǎo)著我們產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做,。
用戶在買車的時候，很多企業(yè)會報著很虛的價格,，從而顯得自己便宜,。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少,，我們賣多少,，價格要透明，包含的三年 保修是多少錢,，包括上牌,，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴,，這是接下來品牌要做的事情,。如果讓一個創(chuàng)業(yè)公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了,，但 是到某個階段的時候,，其實限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。
我們最好做產(chǎn)品的方式分三個級別,，最高級是品牌,，品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層,，我就覺得定義的是需求,，但是如果兩個企業(yè)同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇,。第三個層面是功能,，它們是一層一層分解下來的。
蘋果之所以現(xiàn)在的手機電池變成不能拆卸的,，一個原因是它的第一層需求,。設(shè)計足夠漂亮,，如果設(shè)計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換后殼的,，它是這個邏輯下來的,。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池,。
如果一個企業(yè)站在功能的角度去做一款產(chǎn)品的時候,，你去問任何人，需不需要換電池,，所有人說我需要換電池,。大部分的企業(yè)說，你需要換電池,，我就給你換電池,。這個團隊越專業(yè)，就越容易犯錯,，堆積很多的人做功能,，做很多功能。
因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,，因為你沒有上一層的判斷標(biāo)準,。你如果有上一層的判斷標(biāo)準，你會發(fā)現(xiàn)很多的功能其實是不需要的,。這是我們做產(chǎn)品最初級的,，從功能的角度出發(fā)。終極的,，是從上往下的角度出發(fā),。高級的從品牌角度出發(fā)。從下往上的都是初級團隊,。
第二個問題,，智能硬件有沒有需求，肯定有需求,，因為過去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個錯誤,，總想著成本價,，回頭賺數(shù)據(jù)的錢。
用戶沒人在意你成本多少錢,，你成本多少錢關(guān)我屁事,。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什么是對用戶重要的,。比如SUV,，中國人都喜歡 SUV,，本質(zhì)上消費的是安全感，不是安全性,，更不是越野?，F(xiàn)在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,，甚至連公路水泥路都沒 有下過,。而且這里邊90%以上只有前驅(qū)，沒有四驅(qū),。
還有中國人要買加長的車,，最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠，他的功能是次要的,，而是感受層面的東西,，是因為中國人沒有安全感。為什么中 國人沒有安全感,，因為中國人沒有信仰,，沒有信仰，必然就缺乏安全感,。所以這時候他覺得車更大,，就會更安全，他要的安全感不是安全性,。
經(jīng)驗十：創(chuàng)始人需要具備的五項特質(zhì)
學(xué)習(xí)能力是第一重要的,。而且學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的,。換成另外一個維度講,，因為我經(jīng)常跟我創(chuàng)業(yè)這個團隊講，因為我沒 當(dāng)過員工,，我說怎么能夠成為一個合格的創(chuàng)始人,，創(chuàng)始人需要哪些能力。我們大家聊完以后,，形成了一個共識,，作為一個創(chuàng)始人需要有夢想，因為你有夢想,，別人才 真的愿意跟著你,。所以，創(chuàng)始人需要夢想,，學(xué)習(xí)只是基礎(chǔ)必備的能力,。
第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,，我做泡泡網(wǎng)的時候不自信,，做汽車之家是非常自信的,。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知 道自己想要什么,，知道自己能放棄什么,，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要,。而且因為你自信了,，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力,，是來自于你 有夢想,，你自信，這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素,。
比如說我再回顧我第一個創(chuàng)業(yè)的時候,，我只有夢想，但是我不自信,。我就自然做不起來了,。
第三個通俗一點的叫出好題，說白了,，要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚,，因為越簡單有效清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升,。牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結(jié)果,，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。
我們要往哪走,，大家要看到,，所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里,，而且簡單有效,，大家聽的明白的。汽車之家2015 年的目標(biāo)非常簡單,，第一,，通過自己的手賣出去300萬輛車。第二,，把可信賴的品牌真正深入人心,。我們要塑造自己的品牌，這個品牌的一個核心叫可信賴,，符合 這件事的做,，不符合這件事的全都砍掉,。
第四點,，要堅持,，如果不堅持，什么都白搭了,。堅持很重要的一點,，一定要堅持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心,，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干,，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想,。
最后一個要分享利益,，懂得跟團隊去分享利益。說的容易,，其實也很難,，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死,，包括期望值的管理,，這是一個很系統(tǒng)的東西。
所以一個創(chuàng)始人,，一定要符合這五點,。我們經(jīng)常回顧看,，過去之所以很多東西沒做成,，是因為這五點里缺了幾點。
