一份萬科（專題閱讀）內(nèi)部郵件透露,，“面對地產(chǎn)‘黃金時代’的結(jié)束，2019萬科目標是“收斂聚焦,，鞏固提升基本盤”,。

　　該郵件透露：L型的那一橫不知道會持續(xù)多少年,，日本已經(jīng)持續(xù)20年還未完全走岀來。這突破了我們過去的認知,，與過去的經(jīng)歷完全不同,，房地產(chǎn)行業(yè)從來不能脫離經(jīng)濟大勢?；颈P是指保證萬科“活下去”的關(guān)鍵,，脫離基本盤將失去“活下去”的根基。對萬科集團而言,，基本盤就是開發(fā)業(yè)務(wù)。對物業(yè)而言,，基本盤就是住區(qū)物業(yè)服務(wù),。

　　具體來看要做以下幾件事情：

　　第一,基于戰(zhàn)略,明確發(fā)展方冋,聚焦主航道,鞏固提升基本盤。

　　第二,基于市場,梳理,、調(diào)整,、配置好資源(項目、資金和組織資源),。

　　第三,基于客戶,打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品,、好服務(wù)。

　　附全文：

　　各位同事

　　大家上午好,今天首先由我就"2019年集團目標與行動溝通會主題收斂聚焦,鞏固提升基本盤作報告,。

　　今天,主要講兩個問題:第一,為什么要"收斂聚焦,鞏固提升基本盤?總部現(xiàn)在做事情前特別講究為什么做,但很多時候我們并沒有思考清楚這個問題,或者答案經(jīng)不起推敲,。所以,我們要求總部做每一件事,必須講清楚為什么才可以做,否則不能給各業(yè)務(wù)單位提要求。第二個問題,我們要在2019年實現(xiàn)什么樣的工作目標?回答清楚這兩個問題后,?？倳?rdquo;2019年度集團重點工作“中談如何做,。為什么要"收斂聚焦,鞏固提升基本盤”?我想從三個方面來談:首先從宏觀層面來看,有兩個問題對我們影響特別大。第一是經(jīng)濟下行壓力加大,“L型走勢尚未探底,。昨天公布的社會商品零售總額增幅8.1%,。這是歷史最低點,經(jīng)濟下行壓力加大,并不是我們自己的判斷。2016年《人民日報》權(quán)威人土指出:"我國經(jīng)濟下行壓力并末消除綜合判斷,我國經(jīng)濟運行不可能是∪型,更不可能是型,而是型的走勢,。這個L型是一個階段,不是一兩年能過去的,。今后幾年,總需求低迷和產(chǎn)能過剩并存的格局難以岀現(xiàn)根本改變,經(jīng)濟增長不可能像以前那樣,一旦回升就會持續(xù)上行并接連實現(xiàn)幾年髙增長'。2018年10月31日中央政治局會議又提岀“經(jīng)濟下行壓力有所加大″,要"高度重視,增強預(yù)見性,及時采取對策,。過去我們聽得最多的是觸底反彈”,我們的經(jīng)歷也是觸底反彈",。但權(quán)威人土告訴我們,現(xiàn)在L型的豎線還沒有到底,一般預(yù)計到2020年左右才有可能見底。更值得關(guān)注的問題是,L型的那一橫不知道會持續(xù)多少年,日本已經(jīng)持續(xù)20年還未完全走岀來,。這突破了我們過去的認知,與過去的經(jīng)歷完全不同,房地產(chǎn)行業(yè)從來不能脫離經(jīng)濟大勢,

　　所以我們要深刻認識到,宏觀形勢并不樂觀,。今年四季度BG、BU在做事業(yè)發(fā)展計劃的時候,基于過去的經(jīng)驗,對宏觀形勢判斷都過于樂觀,期待不久后的觸底反彈",但如今的宏觀形勢已經(jīng)不是這個樣子,不是過了今年,、明年就會好轉(zhuǎn),我們需要做好長期準備,。

　　在"收斂聚焦,鞏固提升基本盤"方面,我們要實現(xiàn)什么樣的工作目標?2019年,面對高度的不確定性,我們應(yīng)該摒棄一切投機,、僥幸心理,跳出路徑依賴和牛市思維,圍繞“堿鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商"的戰(zhàn)略定位,依托事業(yè)合伙人機制,堅持以“客戶為中心,以現(xiàn)金流為基礎(chǔ),合伙奮斗,持續(xù)刨造更多真實價值,實現(xiàn)有質(zhì)量發(fā)展"的長期經(jīng)營指導方針,穩(wěn)住基本盤。這是我們2019年總的指導思想,。具體來看要做以下五件事情,實現(xiàn)五個工作目標,。

　　第一,基于戰(zhàn)略,明確發(fā)展方冋,聚焦主航道,鞏固提升基本盤?；?zhàn)略指的是要從ˆ城彡建設(shè)與生活服務(wù)商ˆ'戰(zhàn)眳岀發(fā),通過戰(zhàn)略檢討,、業(yè)務(wù)梳理,明確發(fā)展方冋。我們要把力量聚焦在主航道上,每個BG,、BU都要明確自己的主航道″,也就是主要業(yè)務(wù),。通過聚焦主航道,鞏固提升基本盤。只有基礎(chǔ)打的更扎實,才能發(fā)展的更好,。

　　第二,基于市場,梳理,、調(diào)整、配置好資源(項目,、資金和組織資源),。萬科現(xiàn)在有15000億資產(chǎn),這些資產(chǎn)都需要認真梳理,這也是明年的重點工作之一。梳理資產(chǎn),、摸清家底后,我們還要調(diào)整好資源,把不好的資源,、沒潛力的資源、閑置的資源,、浪費的資源處理掉,我們要把不好的牌打掉,換回-些好的牌來,。最后,我們要配置好資源,包括項目、資金和組織資源,把資源用在對萬科未來更有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)上去,。

　　第三,基于客戶,打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品,、好服務(wù)。行業(yè)不管發(fā)生什么樣的變化,即使行業(yè)菱縮也是十萬億級的市場,。這十萬億級的市場中,為什么客戶愿意買房子定是因為提供了好的產(chǎn)品和服務(wù),。所以,每個BG、BU都要打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品,、好服務(wù),這樣才能活下去,才能活得好,。過去幾年,我們把這個能力疏忽了,我們做的不夠好,現(xiàn)在必須要把它補回來。

　　第二,行業(yè)集中度上升,頭部企業(yè)間競爭激烈,。今天中國TOP3包括萬科在內(nèi)的發(fā)展商共獲得13%的市場份額,超過1/8;ToP10的發(fā)展商是28%的市場份額,超過1/4;TOP20的市場份額為39%,ToP30為54%,ToP50為64%,。這說明頭部的企業(yè)越來越重要,50家開發(fā)商獲得2/3的市場份額,這說明競爭也會越來越激烈,而且是重量級選手之間的相互競爭。如何在市場中脫穎而出,考驗的是方方面面的能力,。

　　第三,行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非易事,。若干年前,包括萬科在內(nèi),很多同行都嘗試轉(zhuǎn)型,但是行業(yè)轉(zhuǎn)型是非常不容易的。首先,我們都覺得需要找到個和房地產(chǎn)行業(yè)賺錢前景相當?shù)男袠I(yè),但經(jīng)驗告訴我們,我們沒有可能找到這樣的行業(yè)。當我們做物業(yè),、物流的時候,發(fā)現(xiàn)每平米賺的錢都是以了幾毛,、幾分為單位時,大家便覺得無從下手。這時候覺得開發(fā)業(yè)務(wù)有很多水分可以擠,要不省省吧,創(chuàng)造出的利潤可能比物業(yè),、物流多很多,但是這樣我們能有未來嗎?盡管房地產(chǎn)行業(yè)還不錯,但是不代表我們未來還能靠吃這口飯活下去,所以我們必須要做新業(yè)務(wù),。做新業(yè)務(wù)的時候,讓賺大錢的人去賺小錢,難度太大。到今天為止,坦率而言,似乎沒有什么特別成功的轉(zhuǎn)型案例,。我們的行業(yè)還是有機會的,機會在哪里?中國的城市化進程仍在繼續(xù),房地產(chǎn)仍然會維持較大規(guī)模,。我們還有大概20個點城鎮(zhèn)化率的空間,過去城鎮(zhèn)化水平還有一些水分,比如部分農(nóng)民工進城務(wù)工后,還未真正轉(zhuǎn)為市民,所以城市化還有機會。如果說第一階段城市化以農(nóng)民進城打工為標志的話,現(xiàn)在第二階段的城市化已經(jīng)開始,那就是都市圈化,。比如粵港澳大灣區(qū),、長三角一體化、京津冀一體化以及中心城市都市圈等,。這其中依然有很多機會,比如粵港澳大灣區(qū)中有香港,、廣州、深圳三個核心城市,各具不同的特色和能力,這在全球范圍內(nèi)也不多見,所以有機會,。

　　另一方面,不同地區(qū)、不同業(yè)態(tài)之間,不平衡不充分的問題還非常明顯,比如住宅消費并不是整體過剩,而是有些過剩,有些還沒被滿足,這就是為什么要“限“的原因,。關(guān)于租購并舉,購的部分已表達很充分,但租的部分才剛剛開始,人民美好生活還需要更多的內(nèi)容供應(yīng)和空間服務(wù),。比如很多房子越做越漂亮,環(huán)境七越來越美,但是從空間、內(nèi)容到服務(wù),還遠遠跟不上,。所以,以都市圈化為主要特征的城市化還在進行,行業(yè)的不平衡不充分問題還很明顯,我們的機會,、潛力仍然是存在的。正因為行業(yè)發(fā)生這么大變化,萬科更需要“收斂聚焦,鞏固提升基本盤”,。

　　通過客戶愿意買單來檢驗我們的好產(chǎn)品,、好服務(wù)。另一方面,新動能業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡,雖然物業(yè)事業(yè)部表現(xiàn)優(yōu)秀,引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,各方面布局也比較完整,但是其它新業(yè)務(wù)或多或少存在著前景不眀,、模式不清,、目標模糊管理粗放、隊伍龐大,、組織復雜,、結(jié)枃混亂等問題。關(guān)于前景不明,有些業(yè)務(wù)的前景很大程度取決于政策,而政策變化又比較多,。比如說幼兒園教育問題,政策突然發(fā)生很大變化,使得前景非常不明朗,。關(guān)于模式不清,有些業(yè)務(wù)沒有找到清晰的商業(yè)模式,我們短期內(nèi)不是不能賠錢,但是一定要知道未來不可以長期賠錢,否則就難以持續(xù)開展業(yè)務(wù),所以要不斷摸索商業(yè)模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商業(yè)模式,業(yè)務(wù)就應(yīng)該暫停,因為我們不知道怎么持續(xù)下去,。我們也存在著目標模糊的問題,不僅總部,每個BG,、BU乃至每位同事做事情前,都要思考淸楚″為什么做″,而不是為做而做。部分單位隊伍很龐大,管理卻很粗放,不是有人就能做好工作,我們需要做好相關(guān)的管理工作。關(guān)于組織復雜,、結(jié)構(gòu)混亂,很多BG,、BU內(nèi)設(shè)二級、三級乃至四級子單位,結(jié)構(gòu)復雜,容易失控,?；谏鲜鰡栴},我們必須要收斂聚斂,鞏固提升基本盤。

　　什么是“基本盤?基本盤是指保證萬科“活下去”的關(guān)鍵,脫離基本盤將失去“活下去”的根基,。對萬科集團而言,基本盤就是開發(fā)業(yè)務(wù),。對于物業(yè)而言,基本盤就是住區(qū)物業(yè)報務(wù),雖然住區(qū)服務(wù)可能不是最賺錢的,但它仍然是物業(yè)的基本盤,因為萬科客戶的口碑以此為基礎(chǔ)。所以,每個BG,、BU以及總部三大中心都要找到自己的基本盤,。因此,從宏觀、行業(yè)和自身三個方面來看,我們今天都到了需要"收斂聚焦,鞏固提升基本盤"的時候,。

　　當宏觀,、行業(yè)與自身都來到新的階段時,是危"是“機"取決于我們的選擇和行動。對于我們而言,偏離時代航道是危,順應(yīng)時代趨勢是機;漠視客戶是危,堅持“好產(chǎn)品,、好服努"是機;投機取巧是危,勤勉耕耘是機;高調(diào)浮夸是危,誠實低調(diào)是機;消極懈怠是危,積極應(yīng)對是機,。毫無疑問,我們當然要選擇機會,變化便意味著機會。萬科在每一次的逆境中都能發(fā)展得更好,正是因為我們把每一次的變化和危機都當作機會來對待,。因此,我們一定要認清,、順應(yīng)大勢,明確、聚焦方向,收斂,、凝聚力量,保證活下去,、活得好、活得久,。最近,我在南方區(qū)域媒體交流會上提到萬科要“活下去",大家以為“活下去"應(yīng)該像乞丐一樣去討飯吃,其實對萬科而言,“活下去"是希望活得更好,活得更久,。